Il 2025 è l’anno della pianificazione strategica sia per i manager che per i consulenti perché, a fronte di significativi risultati di raccolta e di consulenza fee on top o fee only, è necessario considerare la segmentazione dei portafogli medi dei clienti e dei consulenti.

Dai dati pubblicati da Anasf risulta che il 46% dei consulenti ha un portafoglio inferiore a 25 milioni (il 22% è al di sotto di 15 milioni) e il 70% dei consulenti ha clienti con portafoglio medio inferiore a 210.000 euro, solo il 16% ha clienti con portafoglio medio oltre 300.000 euro.

È indubbio che sia strategico e urgente modificare questa situazione anche in funzione del fatto, certamente vantaggioso in termini di ottimizzazione del tempo, che grazie all’AI i clienti con esigenze “basiche” potranno essere gestiti con sistemi automatizzati. Sottolineo che il 39% dei consulenti gestisce portafogli inferiori a 120.000 euro. Cosa fare quindi?

Mai come ora i manager dovrebbero applicare una modalità gestionale personalizzata e per target di consulenti omogenei con cui condividere un progetto operativo e concreto con obiettivi di attività mensili e monitorati su KPI condivisi, garantendo affiancamento, sostegno ed esempio. 

Il primo e più importante passo è quello di analizzare l’attuale portafoglio clienti, estrarre quelli che hanno masse con altri intermediari, o che hanno la possibilità di fornire referenze su clientela target. 

Il secondo, a mio avviso il più complesso, è quello di stimolare la proattività dei consulenti sia on line che con approcci commerciali. I consulenti oggi sono tutti molto preparati tecnicamente, hanno certificazioni di qualità e competenze ma pochi sono quelli che hanno competenze commerciali. Le banche tradizionali chiudono gli sportelli, il servizio che offrono è percepito sempre meno valoriale, i passaggi generazionali sono più che mai frequenti vista l’età raggiunta dai baby boomer e nella maggior parte dei casi gli eredi non restano clienti dello stesso istituto. Una prateria per chi consapevolmente decide di attivare la giusta proattività commerciale.

Bisogna sempre partire da un progetto: ad esempio, un consulente finanziario che vuole attrarre imprenditori come prospect potrebbe agire la sua proattività commerciale con questi passi:

1. Identificare imprese familiari nella sua area attraverso LinkedIn e database locali
2. Preparare contenuti come una guida su “Le sfide principali del passaggio generazionale”
3. Invitare questi imprenditori a un incontro gratuito sulla gestione patrimoniale condotto insieme ad un esperto patrimonialista ma interagendo attivamente nella narrazione
4. Dopo l’incontro, contattare ciascun partecipante per un appuntamento.

La preparazione della telefonata per proporre l’appuntamento e l’appuntamento stesso richiedono abilità commerciali e relazionali di altissimo livello. Quanto vi sentite forti in questo? Qual è stata l’ultima volta che avere partecipato ad un corso operativo di modelli commerciali? Avete la consapevolezza che la consulenza prima di essere erogata va “venduta”? Forse nel 2025 la prima cosa da attenzionare è proprio questa.

- . - . - . - 

*Marina Magni, project manager per Fabbrica delle Professioni e prima donna Area manager dell'industria della consulenza finanziaria italiana, è columnist di Advisor. La sua rubrica, pubblicata ogni due settimane, intende raccontare gli elementi fondamentali, le regole, di una advisory di successo.

Un consulente finanziario non è un gestore di fondi: innanzitutto deve saper vendere al cliente il processo di consulenza di cui sarà protagonista. E naturalmente lo può fare in maniera alta, efficace e rispettosa degli interessi propri, del cliente e della mandante. Marina Magni, come già fatto con tanti colleghi, insegnerà a farlo.