Il primo dicembre 2022 Luca Bonansea (in foto) è stato nominato Direttore della Divisione Private Banking & Wealth Management di BNL BNP Paribas. 

Torinese, in BNL dal 2008, Bonansea ha assunto l’incarico con l’obiettivo di guidare la divisione lungo un percorso di sviluppo e innovazione che, in un  anno e mezzo, ha dovuto fare i conti con un contesto particolarmente complesso. 

All’inizio di questo 2024 sono state annunciate una serie di nomine all’interno della divisione che hanno iniziato a far emergere il progetto firmato Bonansea. Le prime risalgono al mese di marzo quando Tommaso Fassati è diventato responsabile del mercato Wealth Management, in sostituzione di Stefano Schrievers che ha preso la responsabilità di un nuovo programma di crescita e specializzazione delle attività di Wealth Management del gruppo in Italia, in linea con le evoluzioni del mercato e con il ricambio generazionale dei clienti. 

Le altre sono arrivate a stretto giro nel mese di maggio. Il primo giorno del mese è stata ufficializzata la nomina di Stefano Manfrone alla guida della rete di consulenza patrimoniale di BNL BNP Paribas Life Banker che, contestualmente, è confluita all’interno dell’Area Private Banking e Wealth Management di BNL BNP Paribas, guidata da Bonansea.

A metà maggio, invece, è arrivato l’annuncio della nomina di Olaf Foschi in qualità di Head of Private Banking Sales & Credits. Foschi sostituisce Alessandro Carnicelli, che entra nello staff di Stefano Manfrone, per supportarlo nel percorso di crescita del network da circa 700 Life Banker.

Definita la prima linea diventa quindi ora più evidente il progetto che il gruppo BNP Paribas ha in mente per il futuro del private banking, del wealth management e della consulenza patrimoniale in Italia. Un futuro che Luca Bonansea descrive nei suoi particolari in questa sua prima intervista assoluta. E, come spesso accade in queste occasioni, prima di parlare di futuro, il manager vuole subito mettere in evidenza i punti fermi del gruppo: “Per cogliere il valore delle diverse novità annunciate dal gruppo in ambito private banking, wealth management e consulenza patrimoniale, credo sia importante ricordare alcuni punti focali della realtà BNP Paribas” spiega subito Bonansea. “Siamo un gruppo internazionale importante che, grazie ai suoi 6.700 professionisti operativi in 17 Paesi diversi gestisce a livello globale, nell’ambito del private banking, circa 430 miliardi di asset. E l’Italia, in questo contesto, si caratterizza per le sue specificità, e per la sua storia. O meglio per la storia del brand BNL. Quando parliamo di BNL BNP Paribas Private Banking & Wealth Management, stiamo parlando di una realtà che vanta una dimensione internazionale e una conoscenza, una storia, una presenza fisica importante sul mercato italiano”.

Una storia che oggi come si traduce in termini di numeri?
Oggi, in Italia, quando parliamo di Private Banking & Wealth Management, parliamo di circa 43 miliardi di asset gestiti e di oltre 330 professionisti, organizzati in 5 divisioni territoriali e supportati da due hub, uno a Roma e uno a Milano. Ad affiancare questo team di professionisti ci sono, inoltre, un centinaio di specialisti e, da quest’anno, la divisione può contare su una terza gamba importantissima: i Life Banker, i nostri consulenti patrimoniali.

Questa è forse la novità più eclatante del progetto emerso negli ultimi 18 mesi. Qual è l’obiettivo?

Questo è un progetto strategico a medio lungo termine che vuole fare emergere maggiormente il posizionamento che vogliamo avere rispetto ai nostri competitor. Un posizionamento che solo un grande gruppo può perseguire. Come sottolineavo all’inizio, abbiamo la possibilità di abbinare la dimensione e la competenza internazionale alla conoscenza del contesto italiano. Una conoscenza favorita anche dalla prossimità territoriale tipica di BNL BNP Paribas Life Banker. 

Il prossimo percorso di convergenza della rete di consulenti all’interno della Divisione Private Banking & Wealth Managemen permetterà di portare un contributo tangibile nel rispondere alle esigenze dei clienti e permetterà di valorizzare al meglio tutte le sinergie possibili del gruppo. Questo percorso avverrà nel rispetto del valore di tutte le tre anime della business division.
Private Banking, Wealth Management, Consulenza Patrimoniale sono tre modelli che hanno delle loro specificità, quindi un elemento fondamentale del progetto è quello di mantenerne le identità e lo stile di gestione verso il cliente. E questo è un risultato che otterremo favorendo lo scambio di best practice tra professionisti.

Tre anime che adesso hanno una regia comune. Quanto è importante per un progetto come questo avere una guida unica?

Il ruolo della regia unica è quello di valorizzare al massimo l’unicum italiano all’interno del gruppo e, allo stesso tempo, favorire la contaminazione tra esperienze dei diversi Paesi. All’interno di BNP Paribas, l’Italia ha un peso importante e la divisione da me guidata, con l’ingresso di BNL-BNP Paribas Life Banker, ha visto incrementare maggiormente il suo valore e la sua unicità. Diventa quindi necessario fare emergere con più efficacia il valore aggiunto che questa struttura è in grado di portare all’intero gruppo. 

Nello stesso tempo, in un contesto storico come quello attuale, è necessario riuscire a mettere a fattore comune della realtà italiane tutte le potenzialità che la piattaforma del gruppo può offrire. Vogliamo permettere ai nostri clienti di poter beneficiare maggiormente dell’offerta internazionale dei BNP Paribas. Per questo sono anche membro del BNP Paribas Wealth Management Executive Committee.

La regia unica ha quindi come obiettivo principale quello di favorire la contaminazione tra le tante e profonde competenze che il gruppo può offrire a livello nazionale e internazionale in ambito di private banking e wealth management.

Quali sono, però, gli obiettivi di crescita?

Il private banking e la consulenza finanziaria sono mercati che crescono costantemente in Italia. 

Il primo, oggi, vale più di 1.100 miliardi di euro. Quello della consulenza finanziaria vale oltre 800 miliardi di euro. Entrambi hanno dimostrato di avere trend di crescita significativi. Noi vogliamo inserirci con maggiore forza su questa fase di crescita. Proseguendo e aumentando il ritmo di sviluppo delle nostre strutture.

Il private banking e la consulenza finanziaria, infatti, all’interno del nostro gruppo hanno già dimostrato di saper evolvere in maniera significativa. In Italia, private banking e il wealth management, nel primo trimestre 2024, hanno registrato una crescita superiore al miliardo. Per quanto riguarda, invece, la consulenza finanziaria, siamo arrivati a 13 miliardi tra impieghi e raccolta e a circa 700 professionisti, alla fine di marzo 2024. Queste sono storie di successo e sono frutto anche di strategie di recruiting attente e mirate. 

Non solo. Quello che oggi ci distingue rispetto ai competitor è anche la qualità dell’asset mix. La strategia che vogliamo perseguire con lo sviluppo della business division di cui sono responsabile punta ad una crescita numericamente significativa, ma soprattutto qualitativamente superiore alla media del mercato.

Il dilemma tra quantità e qualità accompagna da sempre i progetti nell’ambito del private banking e del wealth management, guardando al capitale umano: sarà più centrale il reclutamento di nuove risorse o la valorizzazione dello staff attuale?

Sono due aspetti fondamentali che non si escludono. Numerosità e qualità devono andare di pari passo. Ma anche quando parliamo di numerosità la variabile qualitativa è centrale.

E parlando di qualità e professionisti interni, quale sarà la via che pensate di seguire?

Viviamo in un contesto fortemente dinamico che necessita di un continuo riadattamento delle competenze, per questo a livello di formazione non puoi più permetterti di offrire aggiornamenti professionali standard e limitati a soddisfare gli obblighi normativi. 

Devi metterti in condizione di offrire in maniera strutturata un aggiornamento continuativo delle competenze delle persone, affidandoti ad un modello paragonabile al training universitario o al modello di formazione delle business school. 

In questo la dimensione internazionale aiuta perché ha permesso al gruppo di realizzare accordi con università nazionali e internazionali per offrire una formazione mirata ai nostri professionisti che oggi hanno anche la possibilità di arricchire le proprie competenze e di ottenere anche delle certificazioni di tali competenze.

Quali sono le sfide che, a suo avviso, la nuova riorganizzazione della business division dedicata al private banking e al wealth management vi permetterà di affrontare con più efficacia? 
Se dovessi sintetizzarle le direi: la capacità di intercettare nuove generazioni di clienti; la necessità di intercettare nuove generazioni di professionisti; l’implementazione della tecnologia nel servizio offerto; il raggiungimento di una visione sempre più olistica delle esigenze dei clienti che parte dalla risposta del bisogno di protezione. 

Sono queste quattro le sfide che il settore del private banking e del wealth management deve affrontare e che sono convinto riusciremo a superare con maggiore efficacia grazie alla riorganizzazione realizzata in quest’ultimo anno e mezzo. Una riorganizzazione che permette di dare nuovo valore alle sinergie di gruppo e di fare emergere con maggior vigore il valore aggiunto che i nostri professionisti possono portare ai clienti.

Perché crede che sarete più attrattivi per giovani clienti e giovani banker?

Una delle peculiarità del gruppo BNP Paribas è la capacità di pianificare nel lungo periodo. Noi ci stiamo già muovendo per gestire un cambiamento che ora sta compiendo i suoi primi passi, ovvero il ricambio generazionale sia lato clienti sia lato professionisti. 
E questo sarà un vantaggio importante rispetto alle realtà che invece si muoveranno solo quando il cambiamento sarà evidente.

E sul fronte della tecnologia, invece, a che punto siete?

Dobbiamo essere consapevoli che stiamo vivendo una fase di disruption importante per il settore. I cambiamenti che la tecnologia determina sono trimestrali, non annuali, quindi devi essere rapido a valutare e a implementare le novità. La trasformazione tecnologica, se penso all’intelligenza artificiale generativa, è in grado di portare soluzioni interessanti nella nostra industria e, a livello di gruppo, stiamo già sperimentando l’applicazione dell’AI all’interno dei nostri servizi. 

Non è un caso che le parole chiave del Piano Strategico 2025 del gruppo siano Growth, Technology e Sustainability. L’obiettivo è arrivare ad un servizio sempre più olistico che, come dicevo, grazie anche alla tecnologia riesca a mettere al centro la protezione offerta al cliente. 

In tutto questo sarà centrale quel forte lavoro di formazione di cui parlavo prima. Una formazione che non sarà più solo tecnica ma anche di approccio al servizio, un approccio che vedrà rafforzato il ruolo di partnership tra consulenti/private banker e clienti.